30.08.2016

Chip-Branche: Fusionen und Übernahmen - Arbeitnehmer zwischen Integration und Existenzängsten

Die Welt verändert sich und die Globalisierung schreitet voran. Firmen schließen sich zusammen um neue Wege zu gehen. Doch die Verschmelzung von zwei verschiedenen Unternehmenskulturen birgt auch Risiken. Speziell bei Arbeitnehmern erhöht sich die Angst, den Job zu verlieren.

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"Von den großen Anbietern werden weniger als zehn übrig bleiben", sagte bereits 2004 ST Microelectronics (STM) Vorstandschef Pasquale Pistorio gegenüber dem Handelsblatt. Weiterhin erklärte er, dass sich das Wachstumstempo der Branche verlangsamen und der Trend von Geschäftsvereinigungen ansteigen würde. 

Es dauerte nun mehr als 10 Jahre bevor Pistorios These mit Fakten untermauert wurde.  Denn:  Nie gab es weltweit mehr Übernahmen sowie Merger, als derzeit in der Halbleiter Branche. 

Infineon kaufte in 2015  für rund drei Milliarden US-Dollar den Wettbewerber International Rectifier auf.  Ende desselben Jahres übernahm der niederländische Chip-Hersteller NXP den US-Konkurrenten Freescale. Damit stieg die Firma zum größten Halbleiter-Produzenten Europas auf.

In diesem Jahr schloss ebenso Intel für eine Rekordsumme von 16,7 Milliarden US-Dollar den Kauf des FPGA-Riesen Altera ab. Altera war bis dahin, hinter Xilinx, die Nummer zwei auf dem Gebiet der FPGAs. Die Übernahme war der bislang größte Deal in der Chip-Branche.

Die jüngste Übernahmen des Chip-Riesen Atmel durch Microchip und von Linear Technology durch Analog Devices  zeigen, dass das „Übernahme Fieber“  noch lange nicht überstanden ist. 

Gerade bei Beschäftigten schürt diese Vorstellung Ängste. Verliere ich meinen Arbeitsplatz?  Stehe ich in direkter Konkurrenz zu  den Mitarbeitern des “Käufers“?  Was sind die Auswahlkriterien um am Ende des Tages das Rennen zu machen? Wer beurteilt den Wert meiner Arbeit? Inwiefern verändert  sich  mein Aufgabengebiet? Steigt der Arbeitsdruck nochmals weiter an? 

Die Auswirkungen bei Zusammenführungen sind sehr verschieden. So kommt es natürlich zu einem Stellenabbau, sobald Positionen mehrfach belegt sind. In einem Interview der Internetseite www.deutschlandfunk.de erklärte 2014 Thomas Straubhaar, Direktor des Hamburgischen WeltWirtschaftsInstituts (HWWI), bei der damals drohenden Übernahme des französischen Stromanbieters Altstrom durch General Electric und Siemens  folgendes zum Thema:

"[…], weil letztlich ja ganz offensichtlich eine Firma hier einen starken Partner sucht, die selber nicht international wettbewerbsfähig ist, und wenn es dann zu einer Verbindung kommt, dann ist völlig klar, gibt es Doppelspurigkeiten, es gibt Doppelbelegungen, es gibt Funktionen, die jetzt noch in zwei verschiedenen Firmen erfolgen und die irgendwo zentralisiert oder neu strukturiert werden, und dass das in der Regel zu einem Abbau von Arbeitsplätzen mindestens in der ersten Phase führt, würde ich so erwarten."

Synergien von Geschäftskulturen

Man sagt  vier von fünf Verbindungen scheitern. Wie  sich das final messen lässt, ist wohl kaum zu definieren.  Sicher aber ist,  dass in menschlicher Hinsicht bei Mergern und Fusionen viel Porzellan zerschlagen wird. Und: Verängstigte und demotivierte Mitarbeiter sind sicherlich hinderlich und kontraproduktiv für  jegliche zukunftsgerichteten Vorhaben.  

Mitarbeiter werden viel zu spät informiert geschweige denn integriert. Wie Betriebsdifferenzen im Vorfeld aufgearbeitet  werden können,  zeigt Datagroup-CEO Max H.-H. Schaber in sechs wichtigsten Punkten im Blog der Wirtschaftswoche (WiWo Online Blog) auf:

1  Positives Integrationsklima schaffen: Erfassung, ebenso Bewertung, betriebswirtschaftlicher Zahlen, sowie die Kulturen beider Betriebe. Maßnahmenpaket schaffen, um Unternehmenskulturen anzunähern.


2  Strategien entwickeln zur Minimierung des Besiegten-Syndroms: Mitarbeiter haben das Gefühl besiegt worden zu sein. Sie sind unsicher und entwickeln einen inneren Widerstand gegen den Betrieb. Es sollte zu einer gezielten Mitarbeiterbindung kommen, bei der auf die Ängste des Personals eingegangen wird.


3  Sanft eingliedern als auch kommunizieren: Der neue Geschäftsteil muss gut eingegliedert werden, damit Kunden und Arbeitnehmer nicht abgeschreckt sind. Die Führungsebene muss auf Herausforderungen reagieren sowie passende Antworten parat haben.


4  Nicht hineindrücken, Eigenständigkeit belassen: Um Widerstände zu umgehen, sollten Zielunternehmen nicht auf klassische Weise in das Mutterunternehmen hineingedrückt werden. Eine Überlegung ist dabei, den neuen Teilbereich als Tochterfirma auszubauen.


5  Gemeinsame Leistungen und Prozesse etablieren: Einheitliche Prozesse sorgen für Zusammenhalt sowie Verständnis.


6  Möglichst auf externe Leitung verzichten: Sollte die Idee eines Tochterbetriebes fruchten, sollte ein interner Mitarbeiter aus der zweiten Führungsriege nach vorne geholt werden, anstatt einen externen Manager zu besetzen.

Soviel zur Theorie. Gespräche mit Betroffenen zeigen leider auf, dass von diesen hilfreichen Thesen oft nur sehr wenig umgesetzt wird. 

Was sollten Arbeitnehmer bedenken?

In erster Linie ist sicherlich der eigene „Marktwert“ wichtig. Wer sich sicher sein kann, dass er morgen auch bei einem anderen Unternehmen in einer guten Funktion starten kann,  wir nachts ruhiger schlafen.

Zudem sind natürlich auch die Firmen daran interessiert „Know How“ auch nach einem Merger  im Unternehmen zu halten.  Denn Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Zusammenlegung  ist nicht der reine Blick auf aktuell Umsatz- sowie Gewinnzahlen,  sondern vor allem die erfolgreiche Integration der Mitarbeiter um damit das Geschäft der Zukunft zu realisieren.  

Firmenzusammenschlüsse können  Mitarbeitern  ebenso die Aussicht auf neue spannende Positionen und  Aufstiegschancen aufzeigen. Es könnten bessere Arbeitsbedingungen, mehr Weiterbildungen oder auch mehr Gehalt   möglich sein.

Auf der anderen Seite kann ein Jobverlust auch dazu führen neue Wege zu gehen, die einen weitaus glücklicher machen

UND: Die Suppe wird selten so heiß gegessen, wie gekocht :-)


Quellenangaben:  

Pistorio Zitat:
 Handelsblatt

Interview Thomas Straubhaar: 
Deutschlandfunk

Datagroup-CEO Max H.-H.Schaber: 
WirtschaftsWoche Online

 


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