19.10.2016

Die Kompetenz und Motivation älterer Mitarbeiter bewahren

Der Anteil älterer Mitarbeiter an den Belegschaften der Unternehmen wird aufgrund des demografischen Wandels steigen. Also müssen sich die Betriebe künftig stärker fragen: Wie können wir die Arbeitsfähigkeit und -motivation dieser Mitarbeiter bewahren? Und: Welche Perspektiven können und wollen wir ihnen bieten?

Medium prohaska sabine coachinggespr ch

Das gesetzliche Renteneintrittsalter wird in den kommenden Jahren in den meisten EU-Ländern weiter steigen. Wann ist aufgrund des demografischen Wandels nur eine Frage der Zeit. Die meisten Forscher gehen davon aus: Die heute 50-Jährigen müssen bis zur Beendigung ihres 67. oder 68. Lebensjahres arbeiten. Vereinzelt wird – wie jüngst in Deutschland durch Bundesfinanzminister Schäuble – sogar schon der Ruf nach der Rente mit 70 laut.

Die Unternehmen müssen sich also darauf einstellen, dass der Anteil der älteren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an ihrer Belegschaft steigt. Deshalb denken heute schon viele darüber nach, was dies für ihre Personalpolitik und -arbeit bedeutet. Und die Vorreiter unter ihnen versuchen bereits ein integratives Generationenmanagement zu entwickeln und in ihrer Organisation zu etablieren. Dabei sehen sie unter anderem folgende fünf Handlungsfelder:

  • die Arbeitsgestaltung, 
  • die Laufbahngestaltung,
  • die betriebliche Gesundheitsförderung, 
  • die Weiterbildung,
  • das Entlohnungs- sowie Gratifikations- und Anreizsystem.

Erfolgsfaktor: Weiterbildungsbereitschaft

Befragungen älterer Mitarbeiten zeigen, dass sie sich selbst oft folgende Stärken zuschreiben:

  • Präzision und Genauigkeit bei der Arbeit,
  • Eigen-, Selbstständigkeit,
  • hohe Arbeitsbereitschaft und Loyalität

Als tendenzielle Schwächen nennen sie hingegen:  

  • geringere Innovationsfähigkeit und Kreativität sowie 
  • geringere Weiterbildungsbereitschaft.

Gerade die Weiterbildungsbereitschaft ist jedoch von besonderer Bedeutung für das Aufrechterhalten der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter. Hierfür gilt es neben den Mitarbeitern auch die Unternehmen zu sensibilisieren; ebenso dafür, die Weiterbildung langfristig zu planen –  und zwar so, dass die Mitarbeiter auch im Alter 50+ und 60+ noch die  benötigten Qualifikationen haben.

Dies ist wichtig, weil sich die beruflichen  Anforderungen im Zuge der wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen immer schneller ändern. Deshalb kommt es im Verlauf des Berufslebens auch häufiger dazu, dass Qualifikationen entweder nicht mehr benötigt werden oder verkümmern, weil sie nicht mehr aktiv genutzt und weiterentwickelt werden. „Schleichende Dequalifizierung“ ist denn auch ein Begriff, den man oft mit älteren Mitarbeitern in Verbindung bringt. Eine kontinuierliche bedarfsorientierte Qualifizierung im Sinne eines lebenslangen Lernens hilft die Lernfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter zu bewahren, so dass ihre Qualifikation auch im Alter 50+ oder 60+ noch den Anforderungen entspricht.

Ein proaktives Personalmanagement betreiben

Generell gilt: Auch ältere Mitarbeiter sind lernfähig und -bereit. Sie lernen jedoch anders als ihre jüngeren Kollegen – unter anderem, weil sich die Lernpräferenzen im Laufe des Lebens immer stärker ausdifferenzieren. Ältere Lerner müssen zudem häufig anders motiviert und für Weiterbildung gewonnen werden – unter anderem, weil ihnen die Sinnhaftigkeit und Bedeutung des zu Lernenden sehr wichtig ist. Deshalb sollten die persönlich relevanten Weiterbildungsinhalte mit den Mitarbeitern ermittelt werden: „Was bringt Sie weiter?“, „Was interessiert Sie?“, „Was wollen, brauchen Sie?“.  

Wichtig für das Bewahren der Lernfähigkeit und Motivation älterer Mitarbeiter ist ein dynamisches, proaktives Personalmanagement. Dynamisch heißt in diesem Kontext, anzuerkennen, dass die Passung „Person – Aufgabe/Funktion“ nicht statisch ist, sondern sich verändert: Persönliche Kompetenzen ver¬ändern sich, ebenso die Tätigkeiten. 

Zentrale Elemente eines dynamischen, proaktiven Personalmanagement sind:

  • ein gezieltes Überlegen, in welchen Positionen und Funktionen ältere Mitarbeiter am besten eingesetzt werden können,
  • eine Weiterbildung mit Fingerspitzengefühl – keinesfalls mit der Begründung: Alter. (Hierfür ein Firmenbeispiel: Die Mitarbeiter werden in Workshops an der Ermittlung ihres Qualifizierungsbedarfs beteiligt. In Hausmessen erhalten sie Informationen über die im Unternehmen und bei Kunden verwendeten neuen Technologien und Verfahren. So werden sie für die Notwendigkeit, sich weiterzubilden, sensibilisiert.)
  • Entwicklung individueller Karrierepfade mit den 50+-Mitarbeitern (zum Beispiel in Einzelgesprächen oder Seminaren)
  • Schulung der Führungskräfte zum Thema Altern (zum Beispiel: Wissen um altersbedingte kognitive Veränderungen; Kenntnis der altersabhängigen Veränderungen der Arbeitsmotivation und Ziele).

Die veränderte Motivation berücksichtigen

Die deutsche Altersforscherin Ursula M. Staudinger, Gründungsdirektorin des Columbia Aging Centers an der Columbia University, New York. wies 1996 bereits nach: Bis Anfang 50 sind „Familie“ und „Karriere“ für das Gros der Beschäftigen etwa gleichrangige Lebensziele. Im Laufe der Jahre verliert das Ziel „Karriere“ jedoch an Bedeutung, so dass Mitte 50 sich das Thema Karriere nicht mehr unter den Top 4 der Lebensziele befindet – im Gegensatz zum Thema Freunde und Familie. Damit kann ein Sinken der Leistungsbereitschaft einhergehen. 

Der britische Arbeitspsychologe Peter Warr nennt folgende Gründe für eine möglicherweise sinkende Arbeitsmotivation: 

  • Mit dem Alter steigt das Anspruchsniveau, was zur sogenannten „hedonistischen Tretmühle“ führt.
  • Die Routinisierung steigt und damit sinkt die Bereitschaft zur Veränderung.  
  • Jüngere Kollegen rücken nach, der soziale Druck steigt. Und: 
  • Die Selbstwirksamkeit verringert sich.

Schon lange widerlegt ist jedoch die sogenannte Defizithypothese, die von einem automatischen altersbedingten Leistungsabbau ausgeht. Zwei Problembereiche sollten den Personalverantwortlichen jedoch bewusst sein, um nicht naiv an die Auswirkungen der Entwicklung der Altersstruktur in ihren Unternehmen heranzugehen: 

  • sukzessiver altersbezogener Leistungswandel. Bestimmte Leistungskomponenten in der Qualifikation und in der Motivation nehmen zu, andere nehmen ab oder bleiben gleich. 
  • Steigende Zahl möglicher Leistungseinschränkungen. Diese Einschränkungen müssen nicht per se alterskonnotiert sein. Häufig liegen ihre Ursachen auch in der spezifischen Berufstätigkeit und den arbeitsplatztypischen Karriereverläufen sowie den damit verbundenen Arbeitsanforderungen und -belastungen.

Veraltete Altersbilder über Bord werfen

In den meisten Unternehmen besteht ein Nachholbedarf beim Wissen über die tatsächlichen Veränderungen beim biologischen Altern. Damit einher gehen oft veraltete negative Altersbilder. Entsprechend wichtig ist eine Einstellungsänderung hinsichtlich des Themenkomplexes „Alter und Beschäftigungsfähigkeit“ in den Unternehmen –insbesondere in deren Personalabteilungen und Chefetagen. 

Eine Einstellungsänderung zum Altern ist aber auch bei den Betroffenen nötig. Denn Studien belegen: Beschäftigte, die den Prozess des Altern nicht negativ begreifen, haben eine höhere Arbeitsmotivation. Sie sind zudem eher bestrebt, langfristig im Erwerbsleben zu bleiben. Und dies ist – betrachtet man den demografischen Wandel in den meisten EU-Staaten und die derzeitige Erwerbssituation der älteren Beschäftigten – nicht nur volkswirtschaftlich notwendig.

Sabine Prohaska


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Autor: Sabine Prohaska

Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien (www. seminarconsult.at). Die Wirtschaftspsychologin und Autorin mehrerer Fachbücher ist seit 1990 in der Aus- und Weiterbildung tätig und hält Seminare für die Führungskräfte und Mitarbeiter namhafter Unternehmen. Zudem bildet ihr Unternehmen Coaches, Trainer und Konfliktlotsen aus.


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