05.04.2016

„Es gibt für jeden das passende Unternehmen“

Arbeitgeber gleichen sich in ihrer Außendarstellung häufig wie ein Ei dem anderen: Jeder gibt an, er sei Technologieführer und innovativ und wirbt mit Weiterbildung und Worklife-Balance. Gutes Betriebsklima? Wer würde schon das Gegenteil behaupten. Schuh-Eder Consulting erklärt, worauf es bei der Arbeitgeberwahl ankommt, damit Arbeitgeber und Arbeitnehmer langfristig miteinander glücklich werden.

Medium assessment center Stimmen Perspektive und Kultur, lassen sich Mitarbeiter nur schwer von einem Wechsel überzeugen.

Wir wissen aus unserer langjährigen Praxis heraus, dass Arbeitnehmer ihre Arbeitgeber meist dann verlassen wollen, wenn für sie wichtige Kriterien nicht stimmen. Das sind fast immer fehlende Entscheidungsmöglichkeiten, mangelnde Anerkennung und fehlende Balance zwischen Arbeit und Freizeit, neudeutsch „Worklife-Balance“ genannt. 

Aber es wäre kein guter Rat, aus dieser Unzufriedenheit heraus beim nächstbesten Angebot zuzugreifen. Vielmehr sollten Sie die Position, für die Sie sich interessieren, anhand von Kriterien analysieren, die häufig vergessen werden. Denn Sie werden dann glücklich im neuen Job, wenn Sie zu dem speziellen „Spirit“ ihres Arbeitgebers passen. Und dieser hat oft mit den Aussagen auf der offiziellen Karrierepage wenig zu tun.

Beispiel Unternehmenskultur. So macht es einen riesigen Unterschied, ob der potenzielle Arbeitgeber aus der Elektronikindustrie deutsch, amerikanisch oder asiatisch ist. Die Unterschiede in Organisation und Führung sind groß: In den USA wird schnell entschieden und pragmatisch gehandelt, am Ende muss der Profit stimmen. „Schnell sein am Markt“ lautet die Devise dieses Stereotyps. Vision und Mission des Unternehmens werden oft vom CEO an der Spitze verbreitet und gelebt, bei Erfolg kann das in eine geradezu hymnische Verehrung münden, wie bei Steve Jobs von Apple.   

Japanische Unternehmen agieren in der Regel nachhaltiger, langfristiger und strategischer. Entscheidungen werden abgestimmt und dauern daher oft länger, werden genau und detailorientiert gefällt mit dem Ziel, hohe Qualität zu liefern. 

Koreanischen Firmen schreibt man zu, pragmatisch und aggressiv am Markt zu sein. Hierarchie ist wichtig, die Arbeitsbelastung kann hoch sein. Taiwanische Firmen fokussieren Kostenbewusstsein und Low-Tech, die Entscheidungsfreiheit des Einzelnen ist hier eher gering.

Und Europäische Firmen? Sie glänzen in der Regel mit Top-Technologie und Perfektion, haben aber oft den Stempel „teuer“. Global aufgestellte, deutsche Unternehmen beschäftigen oft im Ausland weit mehr Mitarbeiter als im Inland und sind dennoch in der Regel bestrebt, eine gemeinsame Unternehmenskultur zu leben. Es ist erwünscht, dass jeder Mitarbeiter konstruktiv über seinen Verantwortungsbereich hinausdenkt.

Der Wechsel von einem Kulturkreis in den nächsten kann sich anfangs als echter Schock herausstellen: war man als Produktmarketing-Ingenieur beim amerikanischen „we can do it all“-Unternehmen angehalten, „zu  machen“ und schnelle Ergebnisse zu liefern, spielt die Musik beim japanischen Unternehmen im Headquarter: Nichts geht hier ohne Zustimmung des Senior Vice President, Entscheidungen werden zuvor mit Japan abgeklärt, der eigene Spielraum ist plötzlich stark eingeschränkt. 

Wohlgemerkt, für den einen kann das genau richtig sein, dass Entscheidungen zentral vorgegeben werden. Anderen Charakteren liegt der Freiraum, das „schnelle Entscheiden“ hingegen mehr. Da gilt es genau hinzusehen. Generell gilt für amerikanische wie auch für asiatische Unternehmen: Im Headquarter wird dirigiert. Die Leine bleibt nur in amerikanischen Unternehmen umso länger, je besser die Zahlen sind. 

Ob man im Headquarter sitzt oder an einem externen Standort für Produktion oder Vertrieb, entscheidet über den Abstimmungsaufwand. Wir kennen viele europäische VPs, die für Ausgaben von 2000 Euro erst die Unterschrift aus der Zentrale einholen müssen. Der Dienstweg ist länger. In der Zentrale dominieren Meetings, Planung, Politik und Verwaltung, die jeweiligen Ansprechpartner sind greifbarer. 

Ein Vertriebsniederlassungsleiter eines Halbleiterunternehmens hat uns mal gesagt, dass das Arbeiten außerhalb des Epizentrums eher dem gallischen Dorf von Asterix entspricht: Die Römer sind weit weg, solange die Zahlen passen. Selbst in der Produktion entstehen dann oft kleine, entspannte Oasen mit besonderem Spirit. Passen die Zahlen aber nicht (mehr), rückt die Zentrale plötzlich nah heran: mit langwierigen Conference Calls und Reporting-Anfragen. 

Englisch ist ein „must“, das kann man nicht oft genug betonen. Die Firmensprache ist in japanischen und auch amerikanischen Konzernen in der Regel englisch, die Teams international und oft über Zeitzonen hinweg zusammengesetzt. 

Um kulturell bedingte Missverständnisse zu minimieren, bieten asiatisch- wie amerikanisch-stämmige Unternehmen häufig interkulturelle Trainings an. Das erleichtert die Zusammenarbeit. Kommunikation über Zeitzonen hinweg findet oft frühmorgens oder spätabends via Conference-Calls statt, je nachdem welche Kontinente beteiligt sind. 

Neben der kulturellen Prägung wirkt sich die Firmengröße mit am stärksten auf die tägliche Arbeit aus.  Es macht einen Unterschied, ob man bei einem Start-Up mit unter 20 Mitarbeitern, im Mittelstand oder im Konzern anheuert.  

Unternehmen unter 20 Mitarbeiter sind  meist auf eine oder zwei  Leitfiguren  bezogen. Bei Kleinunternehmen bis etwa 150 Mitarbeitern und beim Mittelstand bis 3000 Mitarbeitern dürfte der Verantwortungsspielraum in den einzelnen Funktionen am höchsten sein. Bei Konzernen hingegen muss man schon weit oben auf der Karriereleiter stehen, um eine wichtige  Einflussnahme nehmen zu können. 

In mittelständischen deutschen Unternehmen spielt vor allem der Firmenchef oder „Patriarch“ an der Spitze die entscheidende Rolle.  Seine Vision und Werte durchziehen die gesamte Firmenkultur: „Häts die Gosch g’halte, hätt der Bosch di b‘halte“. Auch regionale Besonderheiten spielen eine Rolle. Es macht einen Unterschied, ob die Firma in München angesiedelt ist oder im Bayerischen Wald. 

Bewerber sollten sich daher vor allem im Vorstellungsgespräch die Abläufe und Prozesse samt eigenem Entscheidungsspielraum erklären lassen, um die jeweilige Kultur für sich zu verstehen. Im Vorstellungsgespräch gilt es nachzufragen: Wieviel Entscheidungsfreiraum habe ich, welche konkreten Aufgaben kommen auf mich zu. In der Regel kennzeichnen den Mittelstand flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege. 

Unser Rat: Setzen Sie für sich Prioritäten.  Sehen Sie sich das Aufgabengebiet und das Unternehmen genau an: Spricht es Sie an? Vergleichen Sie mit Ihrer jetzigen Position und ihrem aktuellen Arbeitgeber. Sind sie glücklich in Ihrer Funktion? Wenn nicht, was müsste sich ändern? Bestimmen Sie Ihre Position und trauen Sie sich aus der Komfortzone. 



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Autor: Renate Schuh-Eder

Renate Schuh-Eder ist Geschäftsführerin der Schuh-Eder Consulting GmbH. 


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