13.05.2016

Wie man ein internationales Team von Embedded-Spezialisten führt

Immer häufiger ist vom Niedergang klassischer Führungskonzepte zu lesen, sie passten nicht mehr in die sich rasch verändernde Arbeitswelt. semica veröffentlicht daher in loser Reihenfolge Interviews mit Top-Managern, in denen diese über Ihren Führungsalltag berichten. Heute Thomas Winkler, Geschäftsführer des Autosar-Spezialisten ArcCore.

Medium thomas winkler foto.256x256 Thomas Winkler ist Geschäftsführer und Vice President Europe bei ArcCore

Herr Winkler, momentan wird viel darüber diskutiert, welche neuen Manager-Typen es braucht für die Arbeitswelt 4.0, für die disruptiven Veränderungen der Geschäftsprozesse. Sind Sie nervös angesichts solcher Herkules-Aufgaben?

Thomas Winkler: Ich mag Buzzwords nicht so sehr. Zunächst einmal sind etliche dieser Schlagworte wie Internet of Things oder Industrie 4.0 für uns nicht neu, sondern beschäftigen uns schon länger. Oder auch Cloudworking oder das Arbeiten in und mit global verteilten Teams, das eine neue Zusammenarbeit erfordert. Das ist ja keine disruptive Veränderung. Im Moment erlebe ich die Diskussion um Digitalisierung und Disruption als eine Welle, die sich aus den USA zu uns nach Europa aufbaut und von der viele befürchten, sie könnte uns verschlingen. Einige Befürchtungen sind sicher berechtigt, ich will das nicht kleinreden. Aber vieles davon dürfte sich auch wieder zerschlagen. Es ist ja nicht so, dass wir in Europa gänzlich unvorbereitet wären. 

Daher bin ich nicht nervös, aber natürlich reflektiere ich mich in meiner Führungsrolle. Diskussionen um "Leadership" finde ich interessant, solange sie nicht künstlich werden. Bei ArcCore betrifft uns das Arbeiten in globalen Teams und Cloudworking ganz besonders. Unser noch kleines Team hier am Standort München - wir sind erst 10 Leute und wollen sehr stark wachsen - besteht nur zur Hälfte aus Deutschen. 

Heißt das, interkulturelle Kompetenz ist eine Eigenschaft, die Sie mitbringen müssen? 

Es geht vor allem darum, die richtigen Leute ins Team zu holen, die nach vorne gehen wollen. Natürlich ist dabei das Verständnis für andere Wert und Kulturen wichtig. Unsere Mutter sitzt in Schweden, die Hälfte unserer Mitarbeiter in München sind keine deutschen Muttersprachler, unsere Alltagssprache ist Englisch. Aber vergessen Sie nicht, dass auch diese Kollegen von sich aus Interesse und die Bereitschaft, sich auf kulturelle Unterschiede einzulassen mitbringen und viele hier in Deutschland ihren Master gemacht haben. Würde diese Bereitschaft fehlen, hätte ich sie wahrscheinlich nicht eingestellt. 

Wie führt man ein internationales Team von Embedded-Spezialisten? 

Wir arbeiten "on the edge" innerhalb der automobilen Entwicklung. Solche Experten erwarten, dass sie in einer vernünftigen Umgebung unter Eigenkontrolle arbeiten und nicht in ein Korsett gespannt werden. Sonst sind sie schnell wieder weg. 

Fachlich sind sie mit mir mindestens auf Augenhöhe, das heißt der Top-Down-Ansatz verbietet sich von selbst, darauf hätten meine Leute auch keine Lust. Auch Widerspruch und Diskussion sind fachlich ausdrücklich erwünscht! Lob und Dialog sind mir sehr wichtig, ich fördere Stärken, anstatt Schwächen zu beheben. Lob und Anerkennung werden meiner Ansicht nach von vielen Führungskräften zur Motivation missachtet. Machtspiele liegen mir fern.  

Aber ich bin auch kein Freund des Psychologisierens: natürlich steht der Kunde und die Marktorientierung im Vordergrund und ist die Basis für mein Führungsverständnis. Wir entwickeln für den Kunden und zusammen mit den Kunden und müssen dabei sehr flexibel sein. Die Trennung zwischen Vertrieb auf der einen und Entwicklung auf der anderen Seite gibt es nicht mehr, beide gehen je nach Fall zum Kunden. Und wir arbeiten auch über Organisationen hinweg mit Partnern, das erhöht die Komplexität. 

All das erfordert schnelles Umschalten im Kopf und flexibles Handeln. Deswegen müssen unsere Mitarbeiter diese Flexibilität auch selbst haben, zeitlich und auch örtlich. Eine natürliche Grenze liegt da, wo die Kommunikation im Team leiden würde, nur Homeoffice - als Beispiel - wäre folglich kontraproduktiv. 

Wie gehen Sie mit dem Begriff "Schnelligkeit" um?

Man muss als Führungskraft mit der "Unschärfe" leben, das bringt die permanente Veränderung mit sich. Wir arbeiten mit agilem Projektmanagement. Innerhalb der "Sprints" arbeiten meine Leute völlig selbstständig und ich bleibe als Ansprechpartner Im Hintergrund. Im Vordergrund steht das vereinbarte Ziel, nicht der Weg dorthin. Anders würde das auch schief gehen. 

Wie wird bei ArcCore die Komplexität gemanaged?

Alle haben gleichzeitig Zugriff in der Cloud und nutzen als Tool u.a. "Confluence". Hier wird Wissen geteilt und erzeugt. Das macht die Zusammenarbeit schneller und auch effizienter. Die Herausforderung besteht darin, damit diszipliniert umzugehen: Also nur die jeweiligen Betroffenen und nur relevante Informationen einzubinden, um keinen Overhead zu erzeugen. Und Statusberichte aktuell zu halten, damit stets alle den gleichen Wissenstand haben. Sonst bleibt das beste Tool unter seinen Möglichkeiten.  

Hat das "Senioritätsprinzip" für Sie noch Gültigkeit?

Wie schon gesagt, auf der Sachebene ist Widerspruch sogar erwünscht. Aber ich betreibe auch keinen psychologischen Debattierclub. Meine Stärken als Führungskraft sehe ich in der Erfolgsorientierung und dessen Umsetzung in Form von klaren Ansagen. In der Lösungskompetenz und im Konfliktmanagement.  Dabei geht es nicht um Recht oder Unrecht, sondern um einen gemeinsamen Nenner für die Zusammenarbeit zu finden. 

Haben Sie Vorbilder?

Nein, nicht generell. Allenfalls in bestimmten Situationen.   

Und wie steht es um die Schwächen?

Natürlich habe ich auch Schwächen. Ich schließe zum Beispiel manchmal zu schnell von mir selbst auf andere. Aber ich finde das menschlich: Wer keine Schwächen hat, ist für mich wenig glaubwürdig. 



Autor: Corinne Schindlbeck


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